Wer im E-Commerce über Kostendruck spricht, denkt zuerst an Logistik, Retouren oder steigende Werbekosten. Was dabei fast immer untergeht: der eigene Software-Stack. Monat für Monat laufen SaaS-Abonnements, die niemand hinterfragt, die sich summieren und die in ihrer Gesamtheit ein Volumen erreichen, das viele Entscheider schlicht nicht kennen. Das ist kein Einzelfall, sondern ein strukturelles Muster, das wir in Projekten quer durch den Mittelstand immer wieder sehen.
Das Thema hat nichts mit Technologieskepsis zu tun. SaaS-Tools sind in der Regel sinnvoll, oft sogar unverzichtbar. Das Problem liegt nicht im einzelnen Tool, sondern in der Art, wie Unternehmen mit ihrer SaaS-Landschaft umgehen: reaktiv, dezentral und ohne strategische Steuerung. Genau diese Kombination wird zur echten Kostenfalle.
SaaS ist psychologisch geschickt konstruiert. Monatliche Beträge im mittleren dreistelligen Bereich fühlen sich nicht bedrohlich an, weil der einzelne Vertrag überschaubar wirkt. Der Schmerzpunkt entsteht nicht bei der Entscheidung für ein Tool, sondern in dem Moment, in dem niemand mehr den Überblick über alle laufenden Verträge hat. Genau dann summieren sich Dutzende dieser Einzelbeträge zu einem Posten, der in jedem seriösen Controlling Alarm auslösen würde.
Ein E-Commerce-Unternehmen mit mittlerer Reife betreibt typischerweise Tools für Produktdatenverwaltung, E-Mail-Marketing, Bewertungsmanagement, Live-Chat, Retourenabwicklung, Analytics, SEO-Monitoring, A/B-Testing, Affiliate-Management und eine Handvoll weiterer Spezialanwendungen. Jedes dieser Tools hat seinen Nutzen, jedes kostet für sich genommen vertretbar viel. Zusammengerechnet entstehen schnell vier- bis fünfstellige monatliche Beträge, über die nirgendwo explizit entschieden wurde.
Laut einer Analyse von BetterCloud nutzt ein Unternehmen mit 200 bis 749 Mitarbeitern im Schnitt 96 SaaS-Anwendungen gleichzeitig. Bei größeren Unternehmen steigt diese Zahl weiter. Entscheidend ist dabei ein weiterer Befund: Durchschnittlich verschwendet ein Unternehmen rund 135.000 US-Dollar jährlich durch ungenutzte Lizenzen, und 73 Prozent der Mitarbeiter nutzen einen Teil der ihnen zugewiesenen Tools gar nicht. Das ist kein Randphänomen, das ist der Normalzustand.
Viele SaaS-Modelle sind umsatz- oder volumenbasiert abgerechnet: mehr Kontakte im CRM, mehr Transaktionen, mehr Nutzer. Was in der Wachstumsphase als Skalierbarkeit vermarktet wird, ist aus Kostensicht ein automatischer Preisanstieg ohne aktive Entscheidung. Das Unternehmen wächst, die SaaS-Kosten wachsen mit, und niemand hat diesen Zusammenhang im Budget explizit modelliert. Im Ergebnis steigen die Softwarekosten proportional zum Umsatz, ohne dass der Mehrwert des jeweiligen Tools in diesem Verhältnis wächst.
An dieser Stelle lohnt sich ein klarer Blick auf die Ursache. In der Beratungspraxis zeigt sich selten, dass Unternehmen grundlegend falsche Tools im Einsatz haben. Was dagegen regelmäßig sichtbar wird: Diese Tools wurden ohne übergreifende Steuerung beschafft, ohne klare Verantwortlichkeiten und ohne Gesamtbild. Das Ergebnis ist kein Tech-Stack, sondern eine organisch gewachsene Ansammlung von Einzelentscheidungen.
Die typische Entstehungsgeschichte eines überdimensionierten SaaS-Stacks folgt einem Muster: Eine Abteilung hat ein konkretes Problem, evaluiert kurzfristig eine Lösung, bucht ein Jahresabonnement und meldet das intern nicht systematisch zurück. Sechs Monate später macht eine andere Abteilung dasselbe mit einem Tool, das für einen Teilbereich ähnliche Funktionen abdeckt. So entsteht Redundanz, ohne dass jemand aktiv dafür entschieden hat. Jede Einzelentscheidung war rational, das Gesamtbild ist es nicht. Die E-Commerce-Strategie fehlt als übergreifender Rahmen.
Ein besonders kritischer Faktor ist das Fehlen klarer Ownership für den Tech-Stack. Wenn niemand konkret dafür verantwortlich ist, welche Tools im Einsatz sind und wie sich deren Kosten entwickeln, entstehen unkontrollierte Strukturen zwangsläufig. Laut einer Erhebung haben 75 Prozent der IT-Teams keine klare Übersicht darüber, welche SaaS-Anwendungen genutzt werden oder wann Abonnements verlängert werden.
Ohne diese Übersicht zahlen Unternehmen regelmäßig für Tools, die längst ersetzt, vergessen oder schlicht nicht mehr genutzt werden. Das ist kein IT-Problem, das ist ein Führungsproblem.
Die offensichtlichen Lizenzkosten sind nur ein Teil des Problems. Wer tiefer schaut, findet weitere Kostentreiber, die in den meisten Budgetdiskussionen schlicht nicht auftauchen.
Nehmen wir ein konkretes Szenario: Ein E-Commerce-Unternehmen nutzt eine dedizierte E-Mail-Marketing-Plattform, ein CRM-System mit eigener E-Mail-Funktion und eine Marketing-Automation-Software, die ebenfalls Mailing-Kampagnen ermöglicht. In der Praxis werden alle drei parallel betrieben, weil unterschiedliche Teams unterschiedliche Tools bevorzugen. Das Unternehmen zahlt dreifach für dieselbe Kernfunktion. Sieben von zehn Unternehmen berichten von Funktionsüberschneidungen in ihrem SaaS-Stack. Diese Überschneidungen sind kein Zufall, sie sind die direkte Folge dezentraler Beschaffungsentscheidungen ohne übergreifende Koordination.
Projekte enden, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Anforderungen ändern sich. Was häufig nicht endet: die zugehörigen Abonnements. Besonders perfide ist das Phänomen der automatischen Vertragsverlängerung, die in fast allen SaaS-Modellen Standard ist. Wer nicht aktiv kündigt, zahlt weiter, auch wenn das Tool seit Monaten niemand mehr öffnet. 85 Prozent aller Unternehmen nutzen SaaS-Anwendungen, die weder bekannt noch aktiv verwaltet werden. Im E-Commerce, wo Projekte und Kampagnen schnell starten und stoppen, ist dieses Risiko besonders hoch.
Jedes weitere Tool bringt Integrationsaufwand mit sich, intern oder über kostenpflichtige Middleware. API-Verbindungen müssen gepflegt werden, Datensynchronisierungen müssen überwacht werden, Fehler müssen behoben werden. Dieser Aufwand landet als Entwicklerstunden in internen Teams oder als Agenturbudget in der Leistungsrechnung, selten jedoch in der SaaS-Kostenbetrachtung. Dabei ist dieser unsichtbare Aufwand bei komplexen Stacks oft ähnlich teuer wie die Lizenzen selbst. Wer seinen Kosten- und Effizienzcheck ernstnimmt, muss diesen Faktor explizit einkalkulieren.
Es mag paradox klingen, aber viele Unternehmen wissen schlicht nicht, wie viel sie monatlich für SaaS ausgeben. Nicht annähernd. Die Ausgaben verteilen sich auf verschiedene Kostenstellen, verschiedene Abteilungsbudgets und verschiedene Kreditkarten. Eine konsolidierte Zahl existiert häufig nicht.
Wenn in Projekten gefragt wird, welche Software-Tools gerade aktiv im Einsatz sind, folgt regelmäßig eine längere Pause. Dann werden Listen zusammengetragen, aus dem Gedächtnis ergänzt und nach einigen Tagen immer noch nicht vervollständigt. Das ist keine Übertreibung, das ist die Realität in Unternehmen, die organisch gewachsen sind. 48 Prozent aller Enterprise-Anwendungen sind inzwischen Shadow-IT, also Software, die ohne Wissen oder Genehmigung der IT-Abteilung eingesetzt wird. Wer seinen Stack nicht vollständig kennt, kann ihn weder steuern noch optimieren.
Das Controlling schaut auf Umsatz, Marge, CAC und ROAS. SaaS-Kosten tauchen bestenfalls als aggregierter Posten unter „IT-Ausgaben“ auf, ohne Differenzierung nach Nutzen, Nutzungsintensität oder strategischer Relevanz. Diese Intransparenz verhindert jede fundierte Entscheidung über Konsolidierung oder Abkündigung einzelner Tools. Hinzu kommt: Der durchschnittliche SaaS-Ausgabenbetrag pro Mitarbeiter lag 2024 bei 8.700 US-Dollar jährlich, ein Betrag, der in den meisten Personalkosten-Kalkulationen nicht auftaucht, obwohl er direkt mit Headcount skaliert.
Die gute Nachricht: SaaS-Kosten lassen sich mit relativ wenig Aufwand erheblich reduzieren, wenn strukturiert vorgegangen wird. Es braucht keine große Transformation, sondern klare Prioritäten und konsequente Umsetzung.
Der erste Schritt ist eine vollständige Bestandsaufnahme: Welche Tools sind aktiv? Wer nutzt sie? Welche Funktionen decken sie ab? Welche dieser Funktionen überschneiden sich mit anderen Tools im Stack? Auf Basis dieser Analyse lassen sich Konsolidierungspotenziale identifizieren. Häufig können drei oder vier Spezialtools durch eine bereits vorhandene Plattform ersetzt werden, die diese Funktionen bereits mitbringt, aber nie vollständig genutzt wurde. Das spart Lizenzkosten, reduziert Integrationsaufwand und vereinfacht die interne Steuerung.
In diesem Zusammenhang bietet sich die folgende Vorgehensweise an:
Konsolidierung ist ein einmaliger Schritt. Governance ist der dauerhafte Schutz vor erneutem Wildwuchs. Das bedeutet konkret: Es braucht eine klare Richtlinie, wer im Unternehmen SaaS-Tools beschaffen darf, nach welchen Kriterien neue Tools evaluiert werden und wer die finale Entscheidungshoheit hat. Ohne diese Struktur ist jede Bereinigung temporär. In größeren E-Commerce-Strukturen empfiehlt sich eine dezidierte Product Ownership für den Tech-Stack, eine Rolle, die den Gesamtüberblick hält und Einzelentscheidungen in einen strategischen Kontext einordnet.
Externe Benchmarks können dabei helfen, die eigene Situation einzuordnen. Plattformen wie Zylo oder Cledara bieten SaaS-Management-Funktionen, die Echtzeit-Übersicht über Verträge, Kosten und Nutzungsintensität liefern und den manuellen Aufwand für diese Governance erheblich reduzieren.
Ein einmaliger Audit reicht nicht. SaaS-Stacks verändern sich kontinuierlich, neue Tools kommen hinzu, alte werden nicht gekündigt, Anforderungen verschieben sich. Sinnvoll ist daher ein halbjährlicher Reviewing-Prozess, der fest im Unternehmenskalender verankert ist, mit klaren Verantwortlichkeiten und dokumentierten Ergebnissen. Wer diesen Prozess konsequent betreibt, vermeidet die schleichende Eskalation, die das Ausgangsproblem erst erzeugt.
Die folgende Checkliste fasst zusammen, welche Fragen ein SaaS-Audit mindestens beantworten sollte:
SaaS ist nicht das Problem, fehlende Steuerung ist das Problem. Wer seinen Tech-Stack nicht aktiv führt, zahlt dauerhaft zu viel, für Tools, die niemand nutzt, für Funktionen, die doppelt vorhanden sind, und für Integrationsaufwand, der nie in einer Kalkulation aufgetaucht ist.
Die Lösung ist keine technische, sondern eine organisatorische: Transparenz schaffen, Ownership klären, Governance etablieren und regelmäßig überprüfen. Das kostet Zeit, aber deutlich weniger, als der unkontrollierte Wildwuchs über Monate und Jahre. Wer im E-Commerce über Profitabilität spricht, muss auch über seinen Software-Stack sprechen, alles andere ist unvollständig
Alexander Steireif ist Gründer und Geschäftsführer der Strategie- und Technologieberatung Alexander Steireif GmbH. Seit über 20 Jahren unterstützt er mittelständische Unternehmen dabei, ihren Vertrieb zu digitalisieren, leistungsfähige E Commerce Lösungen aufzubauen und klare Strategien für nachhaltiges digitales Wachstum zu entwickeln.
Geschäftsführer
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