NEM-Hersteller // Kostenanalyse und Optimierung des Software-Stacks

1,37 Millionen Euro Fixkosten im Jahr und niemand hatte den Überblik

Schnelles Wachstum erzeugt Kosten schneller, als jemand sie ordnet. Beim Kunden, einem Hersteller von Nahrungsergänzungs- und Pflegeprodukten mit eigenem Onlineshop und mehreren Marktplatzkanälen, war innerhalb weniger Jahre eine Landschaft aus 86 laufenden Verträgen entstanden. Software-Abos, Marketing-Tools, KI-Dienste, Freelancer, Agenturen, Infrastruktur.

In Summe: 114.031 Euro pro Monat. 1,37 Millionen Euro im Jahr. Eine vollständige Liste dieser Verträge existierte im Unternehmen nicht. Positionen liefen über verschiedene Abteilungen, teilweise über persönliche Accounts, teilweise ohne hinterlegten Leistungsumfang. Bei der zweitgrößten Einzelposition der gesamten Landschaft, 4.000 Euro monatlich, konnte niemand sagen, welche Leistung dahintersteht. Nicht die Buchhaltung, nicht die IT, nicht die Geschäftsführung.

Jeder einzelne Vertrag war irgendwann aus einem guten Grund abgeschlossen worden. Das ist kein Kontrollversagen, sondern der Normalzustand in wachstumsstarken D2C-Unternehmen. Problematisch wird es an dem Punkt, an dem die Wachstumskurve abflacht und die Marge in den Fokus rückt. Dann steht die Geschäftsführung vor der Frage, wo gekürzt werden kann, und hat keine Datenbasis für die Antwort. Gekürzt wird dann dort, wo der Widerstand am geringsten ist, statt dort, wo am wenigsten Wirkung verloren geht.

Die Aufgabe bestand deshalb nicht darin, möglichst viel zu streichen, sondern zuerst eine belastbare Entscheidungsgrundlage zu schaffen und danach sauber zwischen unverzichtbar, doppelt und unbelegt zu trennen.

Projektziele:

Ziel war eine vollständige, bewertete Kostenübersicht, aus der die Geschäftsführung ohne weitere Vorarbeit entscheiden kann.

• Vollständige Transparenz schaffen: Erfassung aller wiederkehrenden Kostenpositionen mit Anbieter, Betrag, Turnus, Kündigungsfrist und internem Verantwortlichen.
• Nutzen bewerten statt nur Kosten: Einordnung jeder Position nach Beitrag zum Geschäft, nicht nach Höhe des Betrags.
• Blindposten aufdecken: Identifikation von Verträgen ohne erkennbaren oder dokumentierten Gegenwert, jeweils mit gesetzter Klärungsfrist.
• Doppelstrukturen auflösen: Aufdecken von Werkzeugen und Dienstleistern mit überlappendem Funktionsumfang.
• Dienstleisterstruktur bewerten: Neutrale Einordnung von Agenturen und Freelancern nach Leistung, Ergebnis und Inhousing-Potenzial.
• Umsetzbaren Fahrplan liefern: Priorisierung in Sofortmaßnahmen, Konsolidierung und strukturelle Entscheidungen, jeweils mit Verantwortlichkeit und Frist.

Vorgehensweise:

Der Ansatz war datengetrieben und bewusst unbequem. Nicht jede Position, die lange läuft, ist deshalb berechtigt.

• Vollerhebung über alle Abteilungen: Systematische Erfassung sämtlicher wiederkehrender Kosten, ausdrücklich inklusive der Positionen, die nicht sauber in der Buchhaltung geführt wurden.
• Clusterung nach Kostenblöcken: Aufteilung in neun Kategorien von Marketing über Operations und Sales bis IT-Infrastruktur, um Schwerpunkte sichtbar zu machen.
• Bewertung je Position: Vier Befund-Codes für jede der 86 Positionen: kein Handlungsbedarf, Redundanz, Klärungsbedarf, kritisch.
• Prüfung der Blindposten: Gezielte Klärung aller Verträge ohne dokumentierten Leistungsumfang, mit konkreter Empfehlung und Frist statt offener Beobachtung.
• Analyse des Agentur- und Freelancer-Stacks: Bewertung jeder externen Leistung nach Abgrenzung, Überschneidung und der Frage, welcher Anteil wirtschaftlicher intern erbracht würde.
• Priorisierter Maßnahmenplan: 14 konkrete Einzelmaßnahmen in drei Phasen über 180 Tage, jede mit beziffertem Effekt und benanntem Verantwortlichen.
• Entscheidungsvorlage: Aufbereitung so, dass jede Maßnahme direkt entschieden werden kann, ohne weitere Analyse.

Ergebnisse:

Rund 80.000 Euro pro Jahr entfielen auf Doppelstrukturen und Positionen ohne belegbaren Gegenwert. Das ist der Teil, der ohne jeden Leistungsverlust wegfällt: keine Reichweite, kein Feature, keine Kapazität, die dem Unternehmen dadurch fehlen würde.

Konkret unter anderem:

• 48.000 Euro im Jahr für eine Position, zu der sich intern kein Vertragsgegenstand ermitteln ließ. Empfehlung: Zahlung einfrieren, Klärung binnen 14 Tagen.
• 8.900 Euro im Jahr für ein Chat-Tool, dessen Funktion in der bereits bezahlten Office-Suite vollständig enthalten war.
• 7.800 Euro im Jahr für ein zweites Projektmanagement-Werkzeug parallel zum bereits genutzten.
• 10.000 Euro im Jahr für ein Support-System, das für die Unternehmensgröße deutlich überdimensioniert war.
• 3.600 Euro im Jahr für denselben Dienstleister, der über zwei separate Kostenstellen doppelt abgerechnet wurde.
• Dazu Landingpage-Tool neben identischer CMS-Funktion, drei parallele KI-Bildgeneratoren, zwei parallele E-Mail-Versandsysteme und mehrere private Consumer-Abos, die über die Firma liefen.

Darüber hinaus wurde der eigentliche Hebel sichtbar. Knapp 57 Prozent der gesamten Fixkosten lagen im Marketing, verteilt auf 29 Verträge. Allein die externen Agenturen summierten sich auf 35.118 Euro monatlich, über 420.000 Euro im Jahr. Sechs Dienstleisterpositionen mit zusammen 110.000 Euro Jahresvolumen hatten keinerlei hinterlegte Leistungsbeschreibung.

Das identifizierte Gesamtpotenzial liegt bei 270.000 bis 419.000 Euro pro Jahr, zwischen 20 und 30 Prozent der jährlichen Fixkosten. Der größte Anteil davon hängt nicht an Kündigungen, sondern an der Neuverhandlung und Verkleinerung des Agentur-Stacks sowie an der Entscheidung, welche Leistungen künftig intern erbracht werden.

Ebenso wichtig wie die Zahlen ist die Struktur dahinter. Jede der 86 Positionen hat seitdem einen internen Verantwortlichen, eine dokumentierte Begründung und ein Datum für die nächste Prüfung. Damit wurde nicht einmalig gekürzt, sondern der Zustand behoben, der die Kostenlandschaft überhaupt erst unübersichtlich werden ließ.