Kosmetikhersteller // Projektleitung E-Commerce-Relaunch

Wenn die Auswahl steht, beginnt die eigentliche Arbeit

Ein Shopsystem auszuwählen ist eine Entscheidung. Es einzuführen ist ein Projekt. Genau an dieser Schwelle stehen viele mittelständische Unternehmen plötzlich schlechter da als vorher: Die Technologie ist gesetzt, die Agentur ist beauftragt, das Budget freigegeben, aber im Unternehmen fehlt die Person, die das Ganze auf Kurs hält.

Beim Kosmetikhersteller kam genau diese Situation zusammen mit einer temporären Vakanz auf der Seite des internen Projektmanagements. Ein Relaunch dieser Größenordnung mit B2C- und B2B-Anforderungen, angebundenen Umsystemen und mehreren externen Dienstleistern verzeiht keine Führungslücke. Ohne klare Priorisierung driftet der Scope, ohne belastbare Anforderungen entstehen Missverständnisse zwischen Fachbereich und Agentur, und ohne konsequente Abnahme wandern Fehler in den Livebetrieb.

Was gebraucht wurde, war kein weiterer Berater mit Konzeptpapier, sondern jemand, der die Projektleitung tatsächlich übernimmt: Tickets prüft, Wireframes validiert, Dienstleister koordiniert, Risiken früh benennt und dem Management gegenüber sauber berichtet.

Da wir das Unternehmen bereits durch die Systemauswahl begleitet hatten, war der Einstieg ohne Anlaufzeit möglich. Anforderungen, Systemlandschaft und Zielbild waren bekannt. Es musste nichts erklärt werden, es konnte sofort gearbeitet werden.

Projektziele:

Ziel war die verlässliche Steuerung des Umsetzungsprojekts über die gesamte Projektlaufzeit hinweg, ohne dass im Unternehmen eine Führungs- oder Wissenslücke entsteht.

• Überbrückung der Vakanz im Projektmanagement: Übernahme der operativen Projektleitung für den E-Commerce-Relaunch als fester Ansprechpartner für interne Fachbereiche und externe Dienstleister.
• Belastbare Anforderungen: Identifikation, Spezifikation und Qualitätssicherung der Anforderungen, damit Fachbereich und Agentur dasselbe Verständnis vom Ergebnis haben.
• Steuerung der Dienstleister: Koordination der beauftragten Partner und Einhaltung von Zeit- und Kostenrahmen, intern wie extern.
• Absicherung der Qualität: Prüfung und Validierung realisierter Anforderungen vor der Abnahme, statt Fehlersuche im Livebetrieb.
• Technische Konzeption prüfen: Validierung von Wireframes, Click-Flows und Prozesscharts, bevor Entwicklungsaufwand entsteht.
• Transparenz für die Geschäftsführung: Regelmäßiges Reporting zu Fortschritt, Issues und Risiken als Entscheidungsgrundlage.

Vorgehensweise:

Der Ansatz war operativ und hands-on. Projektleitung heißt in unserem Verständnis nicht, Statusberichte einzusammeln, sondern Entscheidungen vorzubereiten und Blockaden aufzulösen.

• Requirements Engineering: Aufnahme und Spezifikation der Anforderungen sowie Prüfung und Optimierung bereits realisierter Anforderungen hinsichtlich Weiterentwicklungspotenzial.
• Technische Konzeption: Validierung von Wireframes, Click-Flows und Prozesscharts zur Definition neuer Features und Plattformbestandteile.
• Dienstleister- und Partnersteuerung: Abstimmung und Koordination aller beteiligten externen Partner, Kommunikation der Entwicklungsschritte und konsequente Überwachung von Zeit- und Kostenrahmen.
• Hands-on an der Plattform: Direkte Arbeit am System, von Konfiguration über Management bis zu Prototyping, inklusive Unterstützung bei CMS-Themen.
• Ticket- und Backlogpflege: Pflege der Issues, Prüfung realisierter Tickets, klare Priorisierung nach Nutzen statt nach Lautstärke.
• Qualitätsmanagement: Prüfung und Validierung der umgesetzten Ansätze gegen die spezifizierten Anforderungen.
• Dokumentation und Reporting: Nachvollziehbare Dokumentation der wesentlichen Projektinhalte sowie transparente Issue- und Risikokommunikation.

Ergebnisse:

Über sieben Monate wurde das Umsetzungsprojekt aus der externen Projektleitung heraus gesteuert. Die Vakanz im internen Projektmanagement wurde überbrückt, ohne dass das Projekt an Tempo verloren hat oder Wissen verloren gegangen ist.

Die Anforderungen lagen durchgehend in spezifizierter und geprüfter Form vor. Dadurch verlagerte sich die Klärung von Missverständnissen dorthin, wo sie günstig ist, nämlich vor die Umsetzung statt danach in die Abnahme. Die beauftragten Dienstleister arbeiteten gegen eine klare Priorisierung, mit definierten Ansprechpartnern und nachvollziehbarer Abnahme.

Für die Geschäftsführung war der Projektstand jederzeit einschätzbar. Risiken wurden benannt, solange sie noch steuerbar waren, und nicht erst dann, wenn nur noch die Wahl zwischen Mehrkosten und Terminverschiebung bleibt.

Das Projekt zeigt, wofür externe Projektleitung im Mittelstand taugt: Sie ersetzt keine interne Organisation, sondern hält ein kritisches Vorhaben genau so lange stabil, bis die eigene Mannschaft es wieder übernehmen kann.