In E-Commerce-Projekten kommen viele unterschiedliche Perspektiven zusammen. Vertrieb, Marketing, IT, Geschäftsführung und externe Dienstleister verfolgen dasselbe übergeordnete Ziel, bewerten einzelne Anforderungen aber häufig unterschiedlich.
Sobald Prioritäten gesetzt, Budgets verteilt oder Funktionen freigegeben werden müssen, zeigt sich deshalb schnell, ob Entscheidungswege im Projekt wirklich klar geregelt sind. Fehlt diese Klarheit, bleiben Themen länger offen, Abstimmungen wiederholen sich und das Projekt verliert unnötig Zeit.
E-Commerce betrifft in den meisten Unternehmen mehrere Bereiche gleichzeitig. Der Vertrieb kennt die Anforderungen der Kunden, Marketing beschäftigt sich mit Inhalten und Vermarktung und die IT verantwortet Systeme, Schnittstellen und technische Rahmenbedingungen. Je nach Geschäftsmodell kommen Produktmanagement, Logistik, Kundenservice, Einkauf oder weitere Fachbereiche hinzu.
Diese verschiedenen Perspektiven sind wichtig, weil Entscheidungen im E-Commerce selten nur einen einzigen Bereich betreffen. Eine neue Funktion kann beispielsweise einen konkreten Kundenbedarf erfüllen, gleichzeitig aber Auswirkungen auf ERP, Datenpflege, Support und Projektbudget haben.
Schwierig wird es, wenn nicht klar zwischen fachlicher Beteiligung und tatsächlicher Entscheidungskompetenz unterschieden wird. Dann wird eine Anforderung von mehreren Bereichen bewertet, ohne dass feststeht, wer die unterschiedlichen Einschätzungen zusammenführt und letztlich eine Entscheidung trifft.
Die Frage, welche Fachabteilung im E-Commerce die Verantwortung trägt, ist deshalb nur ein Teil der organisatorischen Struktur. Ebenso wichtig ist die Festlegung, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden und welche Personen dafür eingebunden werden müssen.
Viele Projekte wirken organisatorisch zunächst sauber aufgestellt. Es gibt eine Projektleitung, Ansprechpartner in den Fachbereichen und eventuell ein zusätzliches Steuerungsgremium. Trotzdem kann im laufenden Projekt unklar bleiben, wer bei einer konkreten Frage tatsächlich entscheiden darf.
Ein typischer Fall entsteht, wenn der Vertrieb eine kundenspezifische Funktion benötigt, die IT den technischen Aufwand als hoch einschätzt und die Agentur eine einfachere Standardlösung vorschlägt. Alle Beteiligten liefern relevante Informationen, übernehmen damit aber noch nicht automatisch die Entscheidung über die Umsetzung.
Genau hier sollte bereits vorher festgelegt sein, welche Rolle den Geschäftswert einer Anforderung bewertet und wer den notwendigen Aufwand dagegenstellt. Ebenso muss klar sein, ab welchem Umfang eine Entscheidung nicht mehr innerhalb des Projektteams getroffen werden kann und beispielsweise Budgetverantwortliche oder Geschäftsführung eingebunden werden müssen.
Verantwortlichkeiten sollten sich deshalb nicht nur auf Aufgaben beziehen. Ein Projekt braucht ebenso Klarheit darüber, welche Entscheidungen eine Rolle eigenständig treffen darf und wo ihre Entscheidungskompetenz endet.
Nicht jede Entscheidung in einem E-Commerce-Projekt besitzt dieselbe Bedeutung. Eine kleine Anpassung an einem Inhalt sollte nicht denselben Abstimmungsprozess durchlaufen wie eine grundlegende Veränderung der Systemarchitektur oder eine Erweiterung des Projektbudgets.
Eine einfache Aufteilung in verschiedene Entscheidungsebenen kann hier bereits viel Klarheit schaffen.
Die konkrete Aufteilung hängt immer von Unternehmensgröße, Projektumfang und internen Strukturen ab. Relevant ist vor allem, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo das notwendige Wissen und die entsprechende Verantwortung vorhanden sind.
So muss eine operative Anpassung nicht auf die nächste Sitzung der Geschäftsführung warten. Umgekehrt sollte eine Entscheidung mit langfristigen Auswirkungen auf Systeme, Budget oder Geschäftsmodell auch nicht beiläufig innerhalb eines einzelnen Tickets fallen.
Ein häufiger Schwachpunkt liegt weniger in der fehlenden Projektleitung als in ihrem begrenzten Handlungsspielraum. Eine Person wird offiziell mit der Projektsteuerung beauftragt, darf aber kaum eigenständige Entscheidungen treffen.
In diesem Fall organisiert die Projektleitung Termine, sammelt Informationen und verfolgt Aufgaben. Sobald zwei Bereiche unterschiedliche Interessen haben oder eine Änderung Einfluss auf Budget und Projektumfang nimmt, muss das Thema jedoch an eine andere Stelle weitergegeben werden.
Auf Dauer verlangsamt das die Projektarbeit. Eine Projektorganisation sollte deshalb nicht nur festlegen, wer welche Aufgaben übernimmt, sondern auch, wie Entscheidungs- und Kommunikationswege aufgebaut sind.
Für ein E-Commerce-Projekt kann das bedeuten, dass die Projektleitung innerhalb eines definierten Rahmens selbst Prioritäten verändern oder kleinere Anforderungen freigeben darf. Größere Änderungen am Budget, am Projektumfang oder an strategischen Zielen werden dagegen auf einer höheren Ebene entschieden.
Die Grenzen müssen dabei nicht kompliziert dokumentiert sein. Schon eine gemeinsame Vereinbarung darüber, welche Themen die Projektleitung selbst entscheiden darf und wann eine Eskalation notwendig wird, verhindert viele unnötige Rückfragen.
Gerade bei komplexen Anforderungen im B2B-E-Commerce ist das Wissen unterschiedlicher Fachbereiche unverzichtbar. Der Vertrieb kann einschätzen, welche Anforderungen für Kunden tatsächlich relevant sind. Die IT kennt technische Abhängigkeiten und der Kundenservice weiß häufig sehr genau, welche Abläufe im Alltag Probleme verursachen.
Diese Informationen sollten in Entscheidungen einfließen. Trotzdem muss nicht jede beteiligte Person jede Entscheidung gemeinsam freigeben.
Hilfreich ist deshalb eine klare Unterscheidung zwischen Personen, die eine Entscheidung vorbereiten, Personen, deren Fachwissen benötigt wird, und der Rolle, die am Ende die Verantwortung trägt. Genau diese Grundidee verfolgt auch die RACI-Methode, bei der zwischen ausführender, verantwortlicher, beratender und zu informierender Rolle unterschieden wird.
Dafür muss nicht jedes einzelne Ticket mit einer eigenen Rollenmatrix versehen werden. Schon auf Projektebene kann die Einteilung helfen, weil sie verhindert, dass fachliche Beteiligung automatisch mit Entscheidungskompetenz gleichgesetzt wird.
Selbst bei klaren Zuständigkeiten können Entscheidungen schwierig werden. In E-Commerce-Projekten treffen häufig unterschiedliche Argumente aufeinander, die zunächst kaum miteinander vergleichbar sind.
Der Vertrieb hält eine Funktion für wichtig, weil ein großer Kunde danach gefragt hat. Die IT weist auf den hohen Integrationsaufwand hin. Die Agentur schlägt eine alternative Umsetzung vor und das Marketing sieht momentan andere Themen als dringlicher an.
Statt diese Positionen gegeneinanderzustellen, sollte die Entscheidung auf gemeinsame Kriterien zurückgeführt werden. Dazu gehören beispielsweise der erwartete Kundennutzen, die Anzahl betroffener Kunden, Aufwand, Abhängigkeiten, wirtschaftlicher Nutzen und mögliche Folgen einer Verschiebung.
Eine solche Entscheidungsgrundlage muss nicht umfangreich sein. Für viele Themen reicht eine kurze Zusammenfassung mit zwei oder drei Optionen und den jeweiligen Konsequenzen.
Dadurch verändert sich auch die Diskussion. Statt unterschiedliche Meinungen miteinander auszuhandeln, kann das Projektteam konkrete Alternativen auf derselben Grundlage bewerten.
Viele E-Commerce-Projekte verbringen viel Zeit in Meetings, obwohl nicht jeder Termin tatsächlich eine gemeinsame Entscheidung erfordert. Häufig werden Statusinformationen, fachliche Diskussionen und konkrete Freigaben innerhalb desselben Meetings behandelt.
Dadurch sitzen schnell mehr Personen im Termin als notwendig. Gleichzeitig ist nicht immer klar, welches Ergebnis am Ende überhaupt erwartet wird.
Sinnvoller ist eine stärkere Trennung. Statusinformationen können beispielsweise schriftlich oder in einem kurzen regelmäßigen Termin geteilt werden. Fachliche Fragestellungen werden mit den tatsächlich betroffenen Personen vorbereitet. Eine Entscheidung erfolgt anschließend dort, wo die notwendige Verantwortung liegt.
Besonders bei größeren Themen sollte vor einer Abstimmung klar sein, welches Ergebnis benötigt wird. Statt eines allgemeinen Termins zum Thema Produktsuche kann beispielsweise vorbereitet werden, ob die bestehende Suche erweitert oder eine neue Lösung evaluiert werden soll.
Damit werden Meetings nicht zwangsläufig weniger, sie werden aber zielgerichteter.
Mit Agenturen, Softwareanbietern oder weiteren externen Partnern kommen zusätzliche Beteiligte in das Projekt. Gerade dann werden klare Entscheidungswege noch wichtiger.
Problematisch wird es, wenn mehrere Personen aus dem Unternehmen unabhängig voneinander Aufgaben an einen Dienstleister geben. Der Vertrieb stimmt eine Funktion direkt mit der Agentur ab, während Marketing parallel eine andere Priorität setzt und die IT technische Änderungen unmittelbar mit Entwicklern bespricht.
Jede dieser Abstimmungen kann für sich sinnvoll sein. Ohne gemeinsame Steuerung entsteht daraus jedoch schnell ein Projekt, in dem Prioritäten nicht mehr eindeutig sind.
Bereits bei der Frage nach den richtigen Mitarbeitern für einen Onlineshop spielt deshalb auch die Koordination externer Partner eine Rolle.
Für Dienstleister sollte insbesondere klar sein, wer Anforderungen beauftragen darf, wer Ergebnisse abnimmt und wer bei zusätzlichen Kosten oder Änderungen am Projektumfang entscheidet. Damit bleibt die Verantwortung für das Gesamtprojekt beim Unternehmen, auch wenn ein großer Teil der Umsetzung extern erfolgt.
Nicht jede Entscheidung kann innerhalb des Projektteams getroffen werden. Manchmal fehlt Budget, unterschiedliche Unternehmensziele stehen miteinander in Konflikt oder eine Fragestellung überschreitet bewusst den Handlungsspielraum der Projektleitung.
Für solche Fälle braucht es einen definierten Eskalationsweg.
Eine Eskalation bedeutet dabei nicht automatisch, dass ein Projekt schlecht läuft. Sie sorgt vielmehr dafür, dass eine Entscheidung auf der Ebene getroffen wird, auf der die notwendige Verantwortung liegt.
Problematisch wird es erst, wenn nicht bekannt ist, wer bei einem festgefahrenen Thema hinzugezogen werden muss. Dann bleiben Entscheidungen entweder lange offen oder werden informell getroffen, obwohl ihre Auswirkungen deutlich größer sind.
Auch die zeitliche Komponente spielt eine Rolle. Ein klar definierter Eskalationsweg hilft wenig, wenn eine dringende Entscheidung erst mehrere Wochen später behandelt werden kann. Projektorganisation sollte deshalb nicht nur festlegen, wer entscheidet, sondern auch sicherstellen, dass notwendige Entscheidungen in einem sinnvollen Zeitraum möglich sind.
Mit dem Launch eines Shops endet die Notwendigkeit klarer Entscheidungswege nicht. Statt über grundlegende Projektanforderungen wird anschließend über Weiterentwicklungen, Optimierungen, Fehler, Kundenfeedback und neue Funktionen entschieden.
Gerade deshalb gilt im E-Commerce häufig: Nach dem Projekt ist vor dem Projekt. Ein Onlineshop wird nach dem Go-live kontinuierlich weiterentwickelt und benötigt auch im laufenden Betrieb eine klare Priorisierung.
Fehlt diese Verantwortung, entsteht schnell eine lange Liste aus Tickets und Wünschen unterschiedlicher Fachbereiche. Einzelne Anforderungen werden umgesetzt, weil sie gerade dringend erscheinen, während größere Verbesserungen immer weiter nach hinten rutschen.
Auch für die Betriebsphase sollte deshalb festgelegt sein, wer Anforderungen sammelt, bewertet und priorisiert. Nicht jede Entscheidung muss von derselben Person getroffen werden. Es sollte aber eine Rolle geben, die den Gesamtüberblick behält und dafür sorgt, dass Weiterentwicklung nicht ausschließlich durch einzelne Zurufe gesteuert wird.
Nicht jede Entscheidung lässt sich ausschließlich mit internem Wissen vorbereiten. Besonders bei Themen, die ein Unternehmen nur selten bearbeitet, kann eine externe Perspektive hilfreich sein.
Dazu gehören beispielsweise eine neue Systemarchitektur, die Auswahl eines Shopsystems oder größere Veränderungen am digitalen Geschäftsmodell. Auch wenn mehrere Fachbereiche unterschiedliche Interessen verfolgen und intern keine klare Entscheidungsgrundlage entsteht, kann externe E-Commerce Beratung unterstützen.
Die Aufgabe der Beratung sollte dabei nicht darin bestehen, geschäftliche Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Sinnvoller ist es, Optionen transparent zu machen, Auswirkungen zu bewerten und gemeinsam Kriterien zu entwickeln, anhand derer eine fundierte Entscheidung möglich wird.
Die Verantwortung bleibt damit im Unternehmen, während zusätzliches Fachwissen oder eine neutrale Perspektive dort eingebunden werden, wo sie tatsächlich benötigt werden.
E-Commerce-Projekte brauchen unterschiedliche Fachbereiche und Perspektiven. Problematisch wird diese Vielfalt erst dann, wenn nicht klar geregelt ist, welche Rolle einzelne Beteiligte in einer Entscheidung einnehmen.
Fachbereiche sollten ihr Wissen einbringen können, technische Verantwortliche müssen Konsequenzen und Abhängigkeiten sichtbar machen und externe Partner liefern zusätzliche Expertise. Gleichzeitig braucht es für wichtige Fragen eine eindeutig benannte Rolle, die auf Grundlage dieser Informationen entscheiden kann.
Dafür ist keine unnötig komplizierte Projektorganisation erforderlich. Klare Entscheidungsebenen, ein ausreichender Handlungsspielraum für die Projektleitung und definierte Eskalationswege schaffen bereits eine belastbare Struktur.
Besonders wichtig ist die Trennung zwischen Beteiligung und Entscheidung. Nicht jede Person, deren Wissen gebraucht wird, muss einer Entscheidung zustimmen. Genauso muss nicht jeder, der später über ein Ergebnis informiert wird, bereits an der gesamten Abstimmung beteiligt sein.
Wenn diese Unterschiede im Projekt klar sind, werden Entscheidungen nachvollziehbarer und Abstimmungen zielgerichteter. Gleichzeitig sinkt das Risiko, dass wichtige Themen über mehrere Termine hinweg offenbleiben oder Entscheidungen an Stellen getroffen werden, an denen der Gesamtzusammenhang fehlt.
Jenny Bocksberger verantwortet bei steireif das Partnermanagement und sorgt dafür, dass aus Kontakten echte, funktionierende Zusammenarbeit entsteht. Sie verbindet Struktur mit Gespür für Menschen und baut belastbare Partnerschaften auf, hält Fäden zusammen und stellt sicher, dass beide Seiten wissen, woran sie sind.
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