Eine Marktplatz Strategie beginnt nicht mit der technischen Anbindung an Amazon, OTTO oder eine branchenspezifische Plattform. Zunächst muss geklärt werden, ob ein Marktplatz überhaupt zur Zielgruppe, zum Geschäftsmodell und zum Sortiment passt. Gerade bei einer geplanten Expansion entsteht sonst schnell eine wachsende Zahl an Vertriebskanälen, ohne dass klar ist, welche davon wirtschaftlich sinnvoll sind.
Entscheidend ist deshalb eine strukturierte Auswahl. Unternehmen müssen bewerten, auf welchen Plattformen ihre Zielgruppen tatsächlich einkaufen, welche Produkte sich für den jeweiligen Kanal eignen und ob Kosten, Prozesse und interne Ressourcen zum erwarteten Potenzial passen. Damit wird die Marktplatzentscheidung zu einem Bestandteil einer übergeordneten Strategie für den digitalen Vertrieb und nicht zu einem isolierten Technikprojekt.
Online-Marktplätze gehören inzwischen zu den wichtigsten Vertriebskanälen im E-Commerce. Laut Bundesverband E-Commerce und Versandhandel wurden 2024 rund 44 Milliarden Euro auf Online-Marktplätzen umgesetzt. Das entsprach 55 Prozent des gesamten deutschen E-Commerce-Umsatzes mit Waren.
Die hohe Reichweite allein macht einen Marktplatz jedoch noch nicht zum richtigen Vertriebskanal. Plattformen unterscheiden sich teilweise deutlich hinsichtlich Zielgruppen, Sortimentsschwerpunkten, Gebühren, Wettbewerb, Logistikanforderungen und technischen Voraussetzungen. Hinzu kommen unterschiedliche Anforderungen an Produktdaten, Verfügbarkeiten und Kundenservice.
Daher sollte zunächst geklärt werden, welche Rolle der Marktplatz innerhalb der gesamten Vertriebsstrategie übernehmen soll. Ein Unternehmen kann zusätzliche Reichweite aufbauen wollen, neue Kundengruppen erschließen, ein Sortiment testen oder in einen neuen Markt expandieren. Je nach Ziel kann eine völlig andere Plattform sinnvoll sein. Gerade im B2B existieren neben großen horizontalen Plattformen zahlreiche spezialisierte B2B-Marktplätze und Online-Verkaufsplattformen, deren Zielgruppen und Geschäftsmodelle sich deutlich unterscheiden.
Zusätzlich stellt sich die Frage, welche Rolle ein eigener Onlineshop und welche Rolle externe Plattformen übernehmen sollen. Nicht immer muss zwischen beiden Modellen entschieden werden. Häufig kann eine Kombination sinnvoll sein, sofern die Funktionen der einzelnen Kanäle klar definiert sind. Bei der Entscheidung zwischen B2B-Onlineshop und Marktplatz spielen deshalb auch bestehende Kundenbeziehungen, Produktsortiment und technische Voraussetzungen eine wichtige Rolle.
Bevor konkrete Plattformen verglichen werden, sollte das Ziel des neuen Vertriebskanals feststehen. Eine allgemeine Vorgabe wie „mehr Umsatz“ reicht dafür kaum aus. Sie sagt weder etwas über den gewünschten Markt noch über das Sortiment oder die relevante Zielgruppe aus.
Eine Marktplatzstrategie kann beispielsweise darauf ausgerichtet sein, neue Kunden außerhalb des bisherigen Vertriebsgebiets zu erreichen. Ebenso kann ein Marktplatz genutzt werden, um bestimmte Produktgruppen stärker zu vertreiben oder die Nachfrage in einem neuen Land zunächst zu testen. Auch die Ergänzung des eigenen Onlineshops kann ein sinnvolles Ziel sein.
Das Ziel beeinflusst unmittelbar die spätere Plattformauswahl. Wer international expandieren möchte, braucht andere Marktplätze als ein Hersteller, der einen zusätzlichen digitalen Vertriebskanal innerhalb Deutschlands sucht. Ebenso unterscheiden sich die Anforderungen, wenn ein Unternehmen Standardprodukte anbietet oder überwiegend erklärungsbedürftige Lösungen verkauft.
Je genauer die Zielsetzung formuliert ist, desto einfacher lassen sich Plattformen später gegeneinander bewerten. Sie bildet damit die Grundlage für alle weiteren Entscheidungen und verhindert, dass ein neuer Vertriebskanal nur deshalb aufgebaut wird, weil Wettbewerber dort bereits vertreten sind.
Der bekannteste oder größte Marktplatz ist nicht automatisch der relevanteste. Entscheidend ist, ob sich die gewünschte Zielgruppe dort tatsächlich bewegt und ob ihr Kaufverhalten zum jeweiligen Plattformmodell passt.
Dabei sollten Unternehmen berücksichtigen, ob sie sich an B2B- oder B2C-Kunden richten, in welchen Branchen diese tätig sind und welche Anforderungen beim Kauf entstehen. Auch durchschnittliche Bestellwerte, Kaufhäufigkeit, Beratungsbedarf und Preisorientierung spielen eine Rolle.
Bei standardisierten und leicht vergleichbaren Produkten kann eine große Plattform einen sinnvollen Zugang zu einer breiten Zielgruppe bieten. Bei spezialisierten Produkten kann dagegen eine kleinere Branchenplattform relevanter sein, obwohl sie insgesamt weniger Reichweite besitzt. Der entscheidende Faktor ist nicht die absolute Nutzerzahl, sondern die Übereinstimmung zwischen Plattform und Zielgruppe.
Besonders bei erklärungsbedürftigen Produkten sollte zudem geprüft werden, ob der typische Marktplatzprozess den tatsächlichen Kaufprozess ausreichend abbilden kann. Wenn vor einer Bestellung individuelle Beratung, Konfigurationen, kundenspezifische Preise oder Freigaben notwendig sind, kann ein klassisches Self-Service-Modell schnell an Grenzen stoßen.
Sobald eine erste Auswahl möglicher Marktplätze feststeht, sollten diese nicht einzeln aus dem Bauch heraus bewertet werden. Sinnvoller ist ein einheitlicher Kriterienkatalog, mit dem sich die Plattformen direkt vergleichen lassen.
Relevant sind insbesondere die Zielgruppenpassung, das bestehende Sortiment auf dem Marktplatz, die Wettbewerbsintensität, das Preisniveau und die anfallenden Gebühren. Gleichzeitig sollten technische Anforderungen, Logistik, Internationalisierungsmöglichkeiten und der erwartete interne Aufwand berücksichtigt werden.
Nicht jedes Kriterium muss dabei gleich stark gewichtet werden. Für einen Hersteller kann beispielsweise die Zielgruppenpassung deutlich wichtiger sein als eine möglichst hohe Reichweite. Bei margenarmen Produkten kann dagegen die Gebührenstruktur eine größere Rolle spielen. Am Ende sollte daher keine möglichst lange Liste potenzieller Plattformen stehen, sondern eine priorisierte Auswahl mit klarer Begründung.
Nach der Plattformauswahl folgt die zweite zentrale Entscheidung: Welche Produkte sollen dort tatsächlich angeboten werden?
Ein vollständiger Produktkatalog ist nicht automatisch die beste Lösung. Produkte unterscheiden sich hinsichtlich Marge, Nachfrage, Versandkosten, Beratungsbedarf und Wettbewerbsdruck. Ein Artikel, der im eigenen Shop wirtschaftlich funktioniert, kann auf einem Marktplatz durch zusätzliche Gebühren oder höheren Preisdruck deutlich weniger attraktiv sein.
Hinzu kommt die Qualität der vorhandenen Produktinformationen. Marktplätze stellen zum Teil andere Anforderungen an Attribute, Kategorien, Bilder oder Beschreibungen als der eigene Shop. Unvollständige oder inkonsistente Daten verursachen dadurch zusätzlichen manuellen Aufwand. Besonders bei einem größeren Sortiment sollte deshalb früh geklärt werden, wie Produktdaten zentral gepflegt und für unterschiedliche Vertriebskanäle bereitgestellt werden können.
Auch die Art des Produktes spielt eine Rolle. Ein standardisiertes Ersatzteil lässt sich vergleichsweise einfach über einen Marktplatz verkaufen. Ein individuell konfigurierbares Produkt mit hohem Beratungsbedarf benötigt dagegen möglicherweise einen anderen Vertriebskanal. Deshalb sollte die Sortimentsentscheidung immer gemeinsam mit der Plattformentscheidung getroffen werden.
Für einen Einstieg kann es sinnvoll sein, zunächst mit einem begrenzten Sortiment zu starten. Dadurch lässt sich beobachten, wie Nachfrage, Wettbewerb, Kosten und operative Prozesse tatsächlich ausfallen, ohne direkt den gesamten Produktbestand auf einen zusätzlichen Kanal zu übertragen.
Besonders geeignet sind Produkte, deren Produktinformationen bereits vollständig vorliegen, deren Versand kalkulierbar ist und bei denen kein umfangreicher Beratungsprozess vor dem Kauf notwendig ist. Gleichzeitig sollte genügend Marge vorhanden sein, um Marktplatzgebühren und zusätzlichen operativen Aufwand abzufangen.
Ein begrenztes Testsortiment liefert außerdem wichtige Daten für spätere Entscheidungen. Produkte, die auf einem Marktplatz gut funktionieren, können schrittweise ergänzt werden. Gleichzeitig lassen sich schwache Kategorien früh erkennen, bevor unnötig viel Aufwand in ihre Pflege investiert wird.
Die Frage lautet deshalb nicht, welche Produkte technisch auf dem Marktplatz angeboten werden können. Entscheidend ist, bei welchen Produkten der jeweilige Marktplatz strategisch und wirtschaftlich Sinn ergibt.
Eine Marktplatzstrategie sollte Plattform und Sortiment nicht getrennt voneinander betrachten. Entscheidend ist die Kombination aus Plattform, Produktgruppe, Zielgruppe und Markt.
Ein Produkt kann auf einer Plattform sehr gut funktionieren, während es auf einer anderen kaum Nachfrage erzeugt. Gleichzeitig kann ein Marktplatz für einen Teil des Sortiments sinnvoll sein, für andere Produktgruppen jedoch nicht.
Eine einfache Priorisierung kann verschiedene Kombinationen gegenüberstellen:
Auf diese Weise entsteht keine pauschale Entscheidung für oder gegen einen Marktplatz. Stattdessen wird bewertet, welche konkrete Kombination das größte Potenzial bei vertretbarem Aufwand bietet.
Hohe Reichweite wirkt auf den ersten Blick attraktiv. Sie sagt jedoch wenig darüber aus, ob ein Vertriebskanal wirtschaftlich sinnvoll ist. Deshalb sollten potenzielle Umsätze immer den zusätzlichen Kosten gegenübergestellt werden.
Neben Verkaufsprovisionen und möglichen Grundgebühren entstehen häufig weitere Aufwände. Dazu gehören die Aufbereitung von Produktdaten, technische Anbindungen, zusätzliche Logistikprozesse, Retourenmanagement und die laufende Betreuung des Kanals.
Auch der Wettbewerb wirkt sich auf die Wirtschaftlichkeit aus. Auf vielen Marktplätzen lassen sich Preise unmittelbar vergleichen. Dadurch kann der Druck auf einzelne Produktgruppen steigen. Gleichzeitig entscheidet nicht ausschließlich der niedrigste Preis über einen Kauf. Je nach Produkt spielen beispielsweise Verfügbarkeit, Lieferzeit, Vertrauen oder Produktinformationen ebenfalls eine Rolle. Diese Faktoren sind deshalb auch relevant, wenn bewertet wird, welche Bedeutung der Preis im E-Commerce tatsächlich hat.
Für die Entscheidung sollte deshalb nicht allein das Umsatzpotenzial betrachtet werden. Relevanter ist, welchen wirtschaftlichen Beitrag der Marktplatz nach allen kanalbezogenen Kosten tatsächlich leisten kann.
Ein zusätzlicher Marktplatz ist nicht nur ein weiterer Vertriebskanal. Er erzeugt dauerhaft neue operative Aufgaben.
Produktinformationen müssen gepflegt, Preise aktualisiert, Bestände synchronisiert und Bestellungen verarbeitet werden. Gleichzeitig entstehen Fehlerfälle, Rückfragen und unterschiedliche Anforderungen der Plattformen. Mit jedem weiteren Kanal wächst damit auch die organisatorische und technische Komplexität.
Diese Entwicklung lässt sich besonders dann beobachten, wenn im E-Commerce über Jahre immer mehr Systeme, Tools und Vertriebskanäle hinzukommen. Ohne klare Strukturen steigen dadurch häufig Aufwand und Kosten. Das gilt besonders für gewachsene Systemlandschaften, bei denen jeder weitere Marktplatz zusätzliche Datenwege und Schnittstellen schafft und der E-Commerce mit der Zeit immer komplexer und teurer wird.
Vor dem Marktplatzstart sollte deshalb feststehen, wer intern verantwortlich ist, wie Produktdaten gepflegt werden und wie Preise und Bestände synchronisiert werden. Ebenso wichtig ist die Frage, wie Bestellungen in bestehende Systeme gelangen und welche Kennzahlen regelmäßig ausgewertet werden.
Stehen Plattform und Sortiment fest, beginnt die operative Umsetzung. Bei mehreren Marktplätzen wächst der Aufwand schnell, weil Produktdaten an verschiedene Anforderungen angepasst, Preise und Bestände synchronisiert und Bestellungen sauber verarbeitet werden müssen.
Channel Pilot Solutions verbindet Feed Management, Marktplatzanbindungen und Dynamic Pricing in einer Lösung, von der zentralen Pflege der Produktdaten über die Anbindung an Marktplätze wie Amazon, eBay oder OTTO bis zur automatisierten Preissteuerung je Kanal. Die strategische Auswahl der passenden Plattformen und Sortimente bleibt jedoch vorgelagert.
Gerade ab dem zweiten oder dritten Marktplatz zeigt sich häufig, wie stark operative Aufgaben zunehmen. Wenn Prozesse nicht früh standardisiert werden, steigt die Zahl manueller Tätigkeiten schnell an. Eine frühzeitige Planung sollte deshalb nicht nur die Anbindung berücksichtigen, sondern auch das spätere Marktplatzmanagement und dessen Automatisierung.
Nicht jeder geeignete Marktplatz muss gleichzeitig angebunden werden. Ein schrittweises Vorgehen liefert häufig bessere Entscheidungsgrundlagen und reduziert gleichzeitig den organisatorischen Aufwand.
Dafür wird zunächst eine priorisierte Plattform mit einem klar abgegrenzten Sortiment gestartet. Nach einer definierten Testphase können Umsatz, Marge, Retouren, Kosten pro Bestellung und interner Bearbeitungsaufwand ausgewertet werden. Wichtig ist dabei, nicht nur Verkaufszahlen zu erfassen. Auch Daten zu Produktgruppen, Nachfrage, Bestellwerten und Kosten helfen dabei, die ursprünglichen Annahmen zu überprüfen.
Auf dieser Basis lässt sich entscheiden, ob der Kanal weiter ausgebaut werden sollte. Ebenso kann geprüft werden, ob zusätzliche Produkte aufgenommen oder Prozesse angepasst werden müssen. Erst wenn der erste Marktplatz stabil läuft und die Ergebnisse zum ursprünglichen Ziel passen, sollte die nächste Plattform folgen.
Diese Vorgehensweise verhindert, dass mehrere Kanäle gleichzeitig aufgebaut werden und später kaum nachvollziehbar ist, welche davon tatsächlich einen wirtschaftlichen Beitrag leisten.
Aus Plattformauswahl, Sortiment und Testphase sollte eine konkrete Roadmap entstehen. Sie beschreibt, welche Plattform zuerst startet, welche Produktgruppen dort angeboten werden und anhand welcher Kennzahlen der Erfolg bewertet wird.
Gleichzeitig sollte festgelegt werden, wann eine nächste Plattform geprüft wird und welche Bedingungen dafür erfüllt sein müssen. Dadurch entsteht ein nachvollziehbarer Expansionsprozess statt eines schrittweisen Anwachsens der Marktplatzlandschaft ohne klare Priorisierung.
Eine solche Roadmap bleibt auch dann relevant, wenn später neue Länder oder Sortimente hinzukommen. Neue Möglichkeiten lassen sich anhand derselben Kriterien bewerten und mit den bestehenden Kanälen vergleichen. Dadurch bleibt die Marktplatzstrategie auch bei wachsender Zahl an Vertriebswegen steuerbar.
Eine erfolgreiche Marktplatzstrategie besteht nicht darin, auf möglichst vielen Plattformen vertreten zu sein. Entscheidend ist, die Kanäle auszuwählen, die zur Zielgruppe, zum Sortiment und zum Geschäftsmodell passen. Eine Übersicht der größten Marktplätze Deutschlands kann bei der ersten Orientierung helfen.
Dafür müssen Plattformen hinsichtlich Zielgruppenpassung, Wettbewerb, Kosten, technischer Anforderungen und internem Aufwand bewertet werden. Gleichzeitig sollte das Sortiment kritisch geprüft werden. Nicht jedes Produkt, das technisch auf einem Marktplatz angeboten werden kann, ist dort automatisch wirtschaftlich sinnvoll.
Ein begrenztes Testsortiment und eine klare Priorisierung reduzieren das Risiko und liefern reale Daten für die weitere Expansion. Erst wenn eine Plattform strategisch sinnvoll erscheint, sollte die operative Umsetzung folgen.
So entsteht kein unkontrolliertes Wachstum zusätzlicher Vertriebskanäle, sondern eine Marktplatzlandschaft, die sich an nachvollziehbaren wirtschaftlichen und strategischen Kriterien orientiert.
Jenny Bocksberger verantwortet bei steireif das Partnermanagement und sorgt dafür, dass aus Kontakten echte, funktionierende Zusammenarbeit entsteht. Sie verbindet Struktur mit Gespür für Menschen und baut belastbare Partnerschaften auf, hält Fäden zusammen und stellt sicher, dass beide Seiten wissen, woran sie sind.
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