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Einen B2B-Shop international auszurollen klingt zunächst nach einer technischen Aufgabe: neue Sprache hinzufügen, Währung anpassen und das bestehende System für weitere Länder freischalten. In der Praxis ist die entscheidende Frage jedoch strategischer: Welcher Markt sollte zuerst digital erschlossen werden? Denn nicht automatisch ist das größte Land, der wichtigste Exportmarkt oder der geografisch nächste Markt auch der beste Startpunkt. Entscheidend ist, wo Marktpotenzial, Kundenbedarf und operative Umsetzbarkeit am besten zusammenpassen.
Ein zusätzlicher Sprachshop allein macht aus einem bestehenden B2B-Onlineshop noch keinen funktionierenden internationalen Vertriebskanal. Mit jedem neuen Markt verändern sich Anforderungen an Sortiment, Preise, Logistik, Steuern, Produktdaten, Zahlungsarten und Kundenservice. Gleichzeitig können Einkaufsprozesse und Erwartungen der Geschäftskunden je nach Markt deutlich voneinander abweichen.
Dass digitale Verkaufskanäle im europäischen Unternehmensgeschäft längst relevant sind, zeigen aktuelle Zahlen von Eurostat. Im Jahr 2024 erzielten 23,59 Prozent der betrachteten EU-Unternehmen Umsätze über elektronische Verkaufskanäle. Der Anteil des E-Commerce am gesamten Unternehmensumsatz lag bei 19,49 Prozent. Bei Webverkäufen entfielen 4,34 Prozent des gesamten Unternehmensumsatzes auf Verkäufe an andere Unternehmen und öffentliche Einrichtungen.
Für Unternehmen, die bereits national erfolgreich digital verkaufen, liegt eine internationale Expansion deshalb nahe. Sie sollte aber nicht nach dem Prinzip erfolgen, den bestehenden Shop möglichst schnell in möglichst viele Länder zu kopieren. Jeder zusätzliche Markt erhöht auch die organisatorische und technische Komplexität.
Deutschland, Frankreich, Großbritannien oder die USA können aufgrund ihrer Marktgröße attraktiv erscheinen. Für den ersten internationalen Rollout kann jedoch ein kleinerer Markt sinnvoller sein, wenn dort bereits Kundenbeziehungen bestehen, Produkte leichter vertrieben werden können und interne Prozesse weniger angepasst werden müssen.
Ein Unternehmen sollte deshalb nicht nur fragen: Wie groß ist der Markt? Mindestens genauso wichtig sind folgende Fragen:
Das Ziel besteht nicht darin, sofort den Markt mit dem theoretisch höchsten Umsatzpotenzial zu erschließen. Für den ersten Rollout ist häufig der Markt sinnvoller, in dem sich ein tragfähiges digitales Geschäftsmodell mit überschaubarem Aufwand testen lässt.
Ein guter Ausgangspunkt sind die bereits vorhandenen Unternehmensdaten. Häufig existiert internationale Nachfrage schon lange vor dem internationalen B2B-Shop.
Anfragen über den Vertrieb, Direktbestellungen aus dem Ausland, bestehende Händlerbeziehungen oder Websitebesucher aus bestimmten Ländern können Hinweise darauf geben, wo bereits konkretes Interesse besteht. Besonders wertvoll sind Märkte, in denen das Unternehmen nicht bei null beginnt.
Dabei sollten nicht nur die bisherigen Umsätze betrachtet werden. Ein Land kann bisher wenig Umsatz generieren, weil Kunden dort noch umständlich per E-Mail oder über Vertriebspartner bestellen müssen. Ein digitaler Self-Service-Kanal kann gerade in solchen Märkten zusätzliche Potenziale erschließen.
Umgekehrt bedeutet ein hoher bestehender Offline-Umsatz nicht automatisch, dass derselbe Markt auch für den B2B-Shop Priorität haben sollte. Wenn komplexe Vertragsstrukturen, kundenspezifische Prozesse oder ein stark beratungsintensives Sortiment dominieren, kann die Digitalisierung deutlich aufwendiger werden.
Statt mögliche Zielländer einzeln aus dem Bauch heraus zu bewerten, bietet sich eine strukturierte Marktbewertung an. Für jeden potenziellen Markt werden einheitliche Kriterien festgelegt und beispielsweise mit einem Wert zwischen eins und fünf bewertet.
Die Gewichtung sollte zum jeweiligen Geschäftsmodell passen. Für einen Hersteller schwerer Industriegüter kann die Logistik stärker ins Gewicht fallen. Bei digitalen Produkten spielt sie dagegen kaum eine Rolle. Ein Unternehmen mit stark individualisierten Produkten muss möglicherweise den Sortimentsfit und die Beratungsanforderungen stärker gewichten.
Das Ergebnis ist keine automatische Entscheidung. Das Scoring macht jedoch sichtbar, warum ein Markt priorisiert wird und welche Faktoren gegen einen sofortigen Rollout sprechen.
Ein häufiger Fehler besteht darin, beim internationalen Rollout automatisch das gesamte Sortiment zu übernehmen. In vielen Fällen ist das weder notwendig noch sinnvoll.
Produkte können sich hinsichtlich Nachfrage, technischer Normen, Produktinformationen, Lieferfähigkeit oder Wettbewerb stark unterscheiden. Deshalb sollte zunächst geprüft werden, welche Produktgruppen im jeweiligen Markt tatsächlich relevant sind.
Ein fokussierter Einstieg reduziert gleichzeitig die Komplexität. Statt zehntausende Artikel, sämtliche Produktdaten und jede kundenspezifische Preislogik vom ersten Tag an international verfügbar zu machen, kann zunächst ein klar abgegrenztes Sortiment ausgerollt werden.
Das gilt besonders für Unternehmen mit komplexen Produktinformationen. ERP und PIM müssen Produktdaten, Bestände, Preise und weitere Informationen zuverlässig für mehrere Märkte bereitstellen können. Eine skalierbare Software-Infrastruktur für den B2B-Onlineshop wird damit spätestens bei der Internationalisierung zu einer zentralen Voraussetzung.
Bevor ein Land ausgewählt wird, sollte geprüft werden, ob das bestehende Shopsystem überhaupt für den geplanten Rollout geeignet ist. Mehrere Sprachen sind dabei nur eine von vielen Anforderungen.
Je nach Geschäftsmodell müssen beispielsweise unterschiedliche Währungen, Preislisten, Kundengruppen, Sortimente, Steuerlogiken oder Länderorganisationen abgebildet werden. Gleichzeitig dürfen daraus keine voneinander getrennten Shops entstehen, die langfristig jeweils individuell gepflegt werden müssen.
Skalierbarkeit und Integrationsfähigkeit gehören deshalb bereits bei der Auswahl eines B2B-Shopsystems zu den zentralen Kriterien. Ein System, das den deutschen Markt gut abbildet, kann bei mehreren Ländern an Grenzen stoßen, wenn jede zusätzliche Gesellschaft oder Sprache umfangreiche Individualentwicklungen benötigt.
Zeigt die Analyse, dass das bestehende System die Internationalisierung dauerhaft ausbremst, sollte auch geprüft werden, ob ein E-Commerce-Replatforming vor der Expansion wirtschaftlicher ist als immer neue Sonderlösungen auf der bestehenden Plattform.
Bei der Auswahl eines Marktes dürfen rechtliche und steuerliche Anforderungen nicht erst kurz vor dem Go-Live betrachtet werden. Bereits innerhalb der Europäischen Union können sich konkrete Anforderungen je nach Geschäftsmodell, Produkt und Transaktion unterscheiden.
Für grenzüberschreitende Geschäfte gelten beispielsweise unterschiedliche Umsatzsteuerregeln abhängig davon, ob Waren oder Dienstleistungen verkauft werden und wo Geschäftspartner ansässig sind. Die Europäische Union stellt hierzu Informationen zur Mehrwertsteuer im grenzüberschreitenden Geschäftsverkehr bereit. Auch Produktsicherheit, Kennzeichnung und weitere regulatorische Anforderungen müssen vor dem Marktstart geklärt werden. Einen Überblick über entsprechende Produktvorschriften und Compliance-Anforderungen bietet ebenfalls die EU.
Bei Märkten außerhalb der Europäischen Union kommen je nach Land zusätzliche Themen wie Zoll, Importbestimmungen oder lokale Zulassungen hinzu. Diese Faktoren können einen grundsätzlich attraktiven Markt operativ deutlich komplizierter machen.
Genau deshalb sollte regulatorische Komplexität Bestandteil der Marktpriorisierung sein und nicht erst während der technischen Umsetzung auffallen.
Eine technisch korrekte Übersetzung reicht ebenfalls nicht aus. B2B-Einkäufer erwarten einen Shop, der sich wie ein lokaler Vertriebskanal anfühlt.
Dazu gehören unter anderem Fachbegriffe, Produktinformationen, Maßeinheiten, Ansprechpartner und Serviceangebote. Auch der Bestellprozess kann angepasst werden müssen. Ein in Deutschland etablierter Prozess muss nicht automatisch den Erwartungen von Einkäufern in einem anderen Markt entsprechen.
Besonders kritisch sind automatisierte oder schlecht geprüfte Übersetzungen bei technischen Produkten. Wenn Produktattribute, Sicherheitsinformationen oder branchenspezifische Begriffe falsch übertragen werden, leidet nicht nur die Customer Experience. Im schlimmsten Fall entstehen auch operative Probleme bei Beratung und Bestellung.
Lokalisierung sollte deshalb als eigener Arbeitsschritt behandelt werden und nicht lediglich als Übersetzungsprojekt.
Der erste internationale Markt hat eine besondere Funktion. Er soll nicht nur Umsatz erzielen, sondern zeigen, ob Prozesse, Systeme und Verantwortlichkeiten international skalieren.
Deshalb kann ein Markt mit etwas geringerem Umsatzpotenzial strategisch attraktiver sein, wenn er sich gut als Pilot eignet. Ein sinnvoll abgegrenzter Rollout kann beispielsweise mit folgenden Rahmenbedingungen starten:
Die Ergebnisse des Pilotmarktes liefern anschließend konkrete Erkenntnisse für weitere Länder. Welche Inhalte mussten lokal angepasst werden? Welche Schnittstellen verursachten Probleme? Welche Prozesse ließen sich standardisieren? Genau diese Erfahrungen reduzieren Aufwand und Risiko bei jedem weiteren Rollout.
Nach dem ersten Markt sollte nicht jedes weitere Land wieder als eigenständiges Projekt beginnen. Ziel ist ein wiederverwendbarer Kern, der nur dort angepasst wird, wo der jeweilige Markt es tatsächlich verlangt.
Der entscheidende Punkt ist die Standardisierung nach dem Pilot. Werden Sonderlösungen aus dem ersten Land einfach weitergetragen, wächst mit jedem Markt die technische und organisatorische Last. Genau dadurch kann E-Commerce mit der Zeit immer komplexer und teurer werden.
Stattdessen sollte nach jedem Rollout klar unterschieden werden: Welche Anforderungen sind global? Welche gelten für eine bestimmte Region? Und welche Besonderheiten müssen tatsächlich nur für einen einzelnen Markt bestehen?
Wer einen B2B-Shop international ausrollen möchte, sollte die Entscheidung für den ersten Markt nicht allein an Marktgröße oder bestehenden Exportumsätzen festmachen. Entscheidend ist das Verhältnis zwischen wirtschaftlichem Potenzial und der Frage, wie realistisch sich dieses Potenzial digital erschließen lässt.
Bestehende Nachfrage, Sortimentsfit, Wettbewerb und Marktvolumen gehören ebenso in die Bewertung wie technische, logistische, steuerliche und regulatorische Anforderungen. Ein strukturiertes Scoring schafft dabei eine nachvollziehbare Grundlage und verhindert, dass einzelne Faktoren die Entscheidung dominieren.
Gerade der erste internationale Markt sollte außerdem als Pilot betrachtet werden. Ein überschaubarer Markt mit bestehenden Kundenbeziehungen und geringer operativer Komplexität kann wertvoller sein als ein großer Markt, für den sofort zahlreiche Sonderprozesse aufgebaut werden müssen.
Der eigentliche Skalierungseffekt entsteht anschließend durch Standardisierung. Produktdaten, Systemarchitektur, Prozesse und Verantwortlichkeiten sollten so aufgebaut sein, dass weitere Länder nicht jedes Mal ein neues E-Commerce-Projekt auslösen. Dann wird aus einem lokal erfolgreichen Shop Schritt für Schritt ein international skalierbarer digitaler Vertriebskanal.
Alexander Steireif ist Gründer und Geschäftsführer der Strategie- und Technologieberatung Alexander Steireif GmbH. Seit über 20 Jahren unterstützt er mittelständische Unternehmen dabei, ihren Vertrieb zu digitalisieren, leistungsfähige E Commerce Lösungen aufzubauen und klare Strategien für nachhaltiges digitales Wachstum zu entwickeln.
Geschäftsführer
steireif
