Lidl gehört zu den bekanntesten Handelsmarken Europas und wächst stationär Jahr für Jahr zuverlässig. Im Onlinehandel sieht das Bild deutlich anders aus. Während die Filialen weiter florieren, kommt der Lidl-Onlineshop seit Jahren kaum vom Fleck. Wichtig ist dabei, dem Unternehmen nicht einfach einen schlechten Onlineshop vorzuwerfen. Interessanter ist die Frage, warum ausgerechnet ein so erfolgreiches stationäres Geschäftsmodell sich digital so schwer überträgt.
Die Zahlen der Schwarz-Gruppe für das Geschäftsjahr 2025 lesen sich zunächst durchweg positiv. Der Gesamtumsatz der Gruppe stieg um 5,8 Prozent auf 185,6 Milliarden Euro, während die Tochter Lidl allein auf 140,2 Milliarden Euro kam, ein Plus von 6,1 Prozent. Ein genauerer Blick zeigt jedoch eine entscheidende Schwachstelle, die auch mit dem Aufstieg von Temu zu tun hat.
Der Online-Umsatz von Lidl und Kaufland zusammen blieb im vergangenen Jahr mit 1,7 Milliarden Euro exakt auf dem Niveau des Vorjahres, während der Konzern insgesamt deutlich zulegte. In einem Marktumfeld, in dem internationale Wettbewerber wie Temu innerhalb weniger Jahre zweistellige, teils dreistellige Wachstumsraten erzielen, wirkt diese Stagnation wie ein deutliches Warnsignal.
Um die Schwäche im Onlinehandel zu verstehen, lohnt sich zunächst ein Blick auf das Erfolgsrezept der Filialen. Lidl funktioniert stationär deshalb so gut, weil das Unternehmen Sortiment, Prozesse und Kosten radikal begrenzt. Wenige tausend Artikel, hohe Umschlagsgeschwindigkeit, effiziente Logistik und ein konsequent auf Preis ausgerichtetes Geschäftsmodell ergeben zusammen ein System, das genau dafür optimiert ist, schnell und günstig zu verkaufen.
Diese Begrenzung ist kein Zufall, sondern die eigentliche Stärke des Discounter-Prinzips. Jeder zusätzliche Artikel, jede zusätzliche Variante kostet Effizienz. Genau diese Disziplin, die im stationären Geschäft für niedrige Preise und hohe Margen sorgt, wird im Onlinehandel zum Problem.
Das Prinzip lässt sich gut mit einem klassischen Supermarkt vergleichen, der bewusst auf ein übersichtliches Regal setzt, statt jede erdenkliche Variante eines Produkts zu führen. Kunden finden schnell, was sie suchen, das Personal kennt das Sortiment auswendig, und die Logistik dahinter bleibt einfach planbar. Diese Einfachheit lässt sich in einer Filiale mit begrenzter Regalfläche und festen Öffnungszeiten sehr gut steuern. Im Internet, wo Kunden binnen Sekunden zwischen unzähligen Anbietern wechseln können, verliert genau diese Begrenzung ihren Vorteil und wird stattdessen zur sichtbaren Lücke im Angebot.
Online erwarten Kunden ein anderes Einkaufserlebnis als in der Filiale. Während im Laden Verfügbarkeit und Preis im Vordergrund stehen, wird im Onlineshop zusätzlich Auswahl, ständige Verfügbarkeit und laufende Inspiration erwartet. Der Lidl-Onlineshop verkauft dagegen vor allem Non-Food-Artikel, Aktionsware, Mode, Technik und ausgewählte haltbare Produkte, während frische Lebensmittel weiterhin ausschließlich in der Filiale verfügbar bleiben. Das ist keine technische Schwäche, sondern die logische Folge eines Modells, das nie für ein umfassendes Onlinesortiment gedacht war.
Auch bei Versand und Lieferzeiten zeigt sich der Unterschied deutlich. Wer online eine Versandpauschale zahlt und je nach Artikel mehrere Tage auf die Lieferung wartet, vergleicht das Erlebnis unweigerlich mit Marktplätzen, die auf maximale Auswahl und schnelle Lieferung optimiert sind (digital-magazin.de). Der Onlineshop wird damit an Maßstäben gemessen, die das ursprüngliche Geschäftsmodell nie erfüllen sollte.
Typische Erwartungen an einen modernen Onlineshop, die dem Discounter-Modell strukturell widersprechen, lassen sich so zusammenfassen:
Während Lidl online stagniert, wachsen chinesische Plattformen wie Temu und Shein in Deutschland rasant. Innerhalb weniger Jahre erreichte Temu ein Bruttohandelsvolumen im Milliardenbereich mit Wachstumsraten von teilweise deutlich über 200 Prozent, was den Wettbewerbsdruck im gesamten Onlinehandel spürbar erhöht hat. Genau in diesem Umfeld wirkt ein stagnierender Online-Umsatz besonders schwer, denn Kunden gewöhnen sich zunehmend an riesige Sortimente, ständige Verfügbarkeit und aggressive Preise, wie es klassische Marktplätze bieten.
Für einen Discounter, dessen gesamtes Geschäftsmodell auf Preisführerschaft aufbaut, ist das eine unangenehme Ausgangslage. Der eigene Anspruch, günstig zu sein, trifft online auf Wettbewerber, die bei Auswahl und Geschwindigkeit strukturell im Vorteil sind, ohne dabei auf ein begrenztes Filialsortiment Rücksicht nehmen zu müssen.
Es wäre zu einfach, Lidls Situation allein mit fehlendem E-Commerce-Wissen zu erklären. Wahrscheinlicher ist ein strategischer Zielkonflikt, der tiefer liegt als jede technische Frage. Das stationäre Modell funktioniert gerade deshalb so gut, weil es Sortiment, Prozesse und Kosten radikal begrenzt. Im Onlinehandel wird dagegen genau das Gegenteil erwartet, nämlich Auswahl, Verfügbarkeit und ständige Inspiration.
Beide Anforderungen gleichzeitig zu erfüllen, ohne das eine Modell durch das andere zu verwässern, ist eine der schwierigsten Aufgaben im gesamten Einzelhandel. Wer den Onlineshop zu breit aufstellt, riskiert genau die Effizienz zu verlieren, die den stationären Erfolg überhaupt erst ermöglicht. Wer ihn dagegen so schmal hält wie bisher, bleibt zwangsläufig hinter den Erwartungen zurück, die Kunden inzwischen an jeden Onlineshop stellen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie Lidl seinen Shop verbessern kann. Zuerst muss geklärt werden, wofür der Shop überhaupt stehen soll. Ein interessanter Kontrast liefert die Schwester Kaufland, deren Online-Marktplatz im vergangenen Jahr ein Bruttowarenvolumen-Wachstum von 11,9 Prozent erzielte und inzwischen in neun Länder-Shops aktiv ist, mit weiteren Markteintritten in Spanien und den Niederlanden. Kaufland verfolgt damit erkennbar eine andere strategische Antwort auf dieselbe Grundfrage als Lidl.
Fragen, die vor einer strategischen Neuausrichtung des eigenen Onlineshops generell geklärt werden sollten, lassen sich so bündeln:
Lidl ist kein Einzelfall. Viele stationär gewachsene Handelsunternehmen stehen vor einer ähnlichen Herausforderung, sobald sie ihr Geschäftsmodell ins Digitale übertragen wollen. Wie stark sich stationäre Stärke und digitale Kaufentscheidung unterscheiden können, zeigt sich beispielhaft auch an der Frage, warum Kunden ihre Kosmetik lieber bei dm als direkt bei der Marke kaufen. Auch dort entscheidet nicht allein die Markenstärke, sondern das gesamte Einkaufserlebnis über den Erfolg im jeweiligen Kanal.
Auch die Frage, ob der Preis das wichtigste Kriterium im E-Commerce ist, lässt sich am Beispiel Lidl gut beobachten. Ein Geschäftsmodell, das online allein auf den Preis setzt, ohne Auswahl und Geschwindigkeit mitzudenken, gerät gegenüber breiter aufgestellten Wettbewerbern schnell ins Hintertreffen. Wie stark unpassende Versandkosten oder lange Lieferzeiten den Kaufabschluss beeinflussen, zeigt sich zudem regelmäßig bei der Analyse von Kaufabbrüchen, die oft genau an solchen strukturellen Reibungspunkten entstehen.
Wirtschaftlich betrachtet bleibt zusätzlich die Frage relevant, wie sich ein breiteres Onlinesortiment auf die E-Commerce Marge auswirkt, denn ein größeres Sortiment bedeutet automatisch höhere Komplexität in Lagerhaltung, Retourenmanagement und Logistik. Und schließlich zeigt der Fall, wie eng Sortimentsstrategie und Kundenbindung zusammenhängen, ein Thema, das auch bei der Abwägung zwischen Kundenbindung und Neukundengewinnung eine zentrale Rolle spielt.
Der Lidl-Onlineshop wächst nicht, weil dem Unternehmen technisches Wissen fehlt, sondern weil zwei erfolgreiche Geschäftslogiken schwer miteinander vereinbar sind. Das stationäre Modell lebt von Begrenzung, Effizienz und Preisführerschaft. Der moderne Onlinehandel lebt von Auswahl, Verfügbarkeit und Inspiration. Beides gleichzeitig zu bedienen, ohne die jeweilige Stärke zu verwässern, gehört zu den schwierigsten strategischen Aufgaben im Handel.
Für andere Unternehmen mit starker stationärer Marke lohnt sich deshalb ein ehrlicher Blick auf die eigene Ausgangslage, bevor der Onlineshop technisch überarbeitet wird. Nicht jedes Problem im E-Commerce lässt sich mit besserem Design, schnelleren Ladezeiten oder mehr Marketingbudget lösen. Manchmal liegt die eigentliche Aufgabe darin, zunächst zu klären, wofür der eigene Onlineshop überhaupt stehen soll, bevor über seine Verbesserung gesprochen wird.
Auch die Wahl der technischen Basis spielt dabei eine Rolle, denn wer sich für ein breiteres Onlinesortiment entscheidet, muss mittelfristig prüfen, ob die bestehende Plattform diesem Anspruch überhaupt gewachsen ist. Genau an diesem Punkt lohnt sich häufig ein nüchterner Blick auf die Frage, wann ein Shopsystem gewechselt werden sollte, statt vorschnell in zusätzliche Funktionen auf einer ungeeigneten Basis zu investieren.
Der Fall Lidl zeigt damit exemplarisch, dass eine starke Marke allein keine digitale Wachstumsgarantie ist. Erst wenn Sortiment, Preislogik und Markenversprechen im Onlinekanal bewusst neu gedacht werden, lässt sich stationäre Stärke tatsächlich in digitales Wachstum übersetzen.
Jenny Bocksberger verantwortet bei steireif das Partnermanagement und sorgt dafür, dass aus Kontakten echte, funktionierende Zusammenarbeit entsteht. Sie verbindet Struktur mit Gespür für Menschen und baut belastbare Partnerschaften auf, hält Fäden zusammen und stellt sicher, dass beide Seiten wissen, woran sie sind.
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